Manifesto Contra o Chefe Controlador

Certa vez, numa fábrica, erapermitido que os funcionários levassem seus rádios e ouvissem música enquantotrabalhavam. Existiam algumas reclamações, é claro, especialmente de gerentesque argumentavam que esse tipo de distração seria prejudicial ao desempenho dotrabalho. Até que, num belo dia, um funcionário inovou: levou uma televisãopara o trabalho! A atitude dele acabou custando o direito dos demais, pois ofato foi usado como exemplo pelos gerentes. O resultado é que veio a ordem dadiretoria proibindo o uso de rádio durante o expediente (antes de mais nada,não me agrada ouvir rádio no ambiente de trabalho, isso depende muito do lugar,do tipo de tarefa e das pessoas envolvidas – mas este não é o ponto em questãoagora).

Lembro também do comentário deum amigo que, trabalhando numa grande empresa de consultoria, era obrigado aanotar todas as fotocópias que tirava. Parece-me que ele tinha, inclusive, uma“quota de fotocópias”. Ora, esse meu amigo desempenhava funções de altaresponsabilidade e era bem remunerado para tal. E a empresa não era pequena,tratava-se de eminente multinacional. Qual, então, o sentido de controlar aquantidade de fotocópias tiradas pelos funcionários? Evitar que tirassem cópiasde material para uso pessoal? Qual seria o impacto dessa medida no lucro dacompanhia?

No que toca à experiênciapessoal, passei um período da vida trabalhando de segunda a sexta, manhã, tardee, muitas vezes, parte da noite. Invariavelmente também trabalhava nos sábadospela manhã e, vez ou outra, aos domingos. Fazia muitas coisas, mantinha-meocupado, sentia-me necessário e não tinha tempo para mais nada. Foi o períodomenos produtivo de minha vida profissional.

Em outra situação, passei, umbom período trabalhando em casa. Apesar de procurar manter uma rotina dentro do“horário comercial”, pude perceber várias coisas. Por exemplo, que consigo meconcentrar melhor pela manhã, que é impossível manter-se focado em tarefascomplicadas ou importantes por muito tempo sem se conceder interrupções e que,fundamentalmente, a qualidade de trabalho e estudo passou a ser muito maior,não estando diretamente relacionada com o tempo efetivo de execução dastarefas. São coisas impossíveis de se perceber no cotidiano do trabalho emescritório.

Enfim, o que quero dizer comesses exemplos? Algo que, ao longo dos anos, venho observando empiricamente everificando na leitura de autores importantes. Algo relacionado à “hipocrisiacorporativa”, à nossa forma de tratar a gestão das organizações, de pessoas,que pouco evoluiu historicamente, ficando atrás dos avanços tecnológicos.

Parece que, em geral, asorganizações adotam uma filosofia de controle, que considera as pessoas comoincapazes de gerir as próprias responsabilidades. É como se gerenciar pessoassignificasse sempre controlar vaidades, coibir abusos, julgar, enfim, como setodos fossem adolescentes irresponsáveis disfarçados de profissionais. E,assim, os superiores hierárquicos seriam os tutores, aqueles que sabem o jeitocerto de fazer o trabalho e se comportar, cabendo a eles manter os bárbaros sobcontrole.

Por que a preocupação comquantas fotocópias o funcionário tira, se ele ouve música durante o expedienteou prefere o silêncio, se ele faz ligações do escritório para resolverproblemas pessoais, ou mesmo se navega em sites da Internet que não sejamrelacionados ao trabalho? Por que a insistência em agir como que obrigando aspessoas a se tornarem responsáveis, como se elas não fossem capazes de assumirresponsabilidades? Não é para assumir responsabilidades que elas foramcontratadas? Por que acreditar que o indivíduo permanecerá focado 100% dotempo, 8 horas por dia (ou mais), 5 dias por semana, apenas nas tarefas dotrabalho? Por que acreditar que as pessoas são máquinas, às quais podemosestabelecer uma “programação de produção”?

Qual a relevância se umfuncionário sai de sua mesa para comentar um filme ou acontecimento com umcolega de trabalho? E se faz uma ligação para resolver uma questão pessoal? Ese fica navegando na Internet, em sites de entretenimento para programar o fimde semana, ou fica conversando simultaneamente com amigos nos programas de comunicação?Que diferença faz a forma que ele distribui as atividades nas horas que passano escritório? Não seria mais importante cobrá-lo pelo resultado, pelaqualidade do trabalho realizado?

Para a grande maioria dasorganizações, falta ainda começar a lidar com a própria hipocrisia. Não sãopoucas as empresas que se dizem preocupadas com o fator humano, com amotivação, e, por causa disso, estabelecem programas sociais, festas, casual friday, distribuem prêmios, bônuspor resultados, etc., esquecendo-se do básico: de tratar o funcionário como umapessoa, que se pressupõe responsável.

Não são poucos os estudos querevelaram que o salário não é a questão mais importante para um bom ambiente detrabalho - e a realidade comprova isso. Só que a maioria das empresas confundeum bom ambiente de trabalho com premiações, deixando de tratar o funcionáriocomo um profissional, como uma pessoa supostamente capaz e inteligente - afinal,se não o for, para que mantê-lo no emprego? Pelo prazer de controlá-lo?

Vamos deixar que osfuncionários ouçam música (ver televisão é algo que precisa ser melhordiscutido), que resolvam problemas pessoais no horário de trabalho, que tenhamhorários mais flexíveis, que tirem fotocópias para uso pessoal, que conversemcom os amigos no computador, enfim, vamos parar de querer contratar o tempo daspessoas e tentar nos tornar senhores, donos, delas. Passemos a contratar oserviço, sabendo que este será realizado por uma pessoa com qualidades edefeitos, e vamos nos preocupar em fazer com que a contribuição de cada um sejaimportante para o resultado da organização, e não para o funcionamento dasregras de controle. Vamos passar de fato a considerar as idéias e sugestões doscolaboradores - isso muitas vezes é mais importante para eles que o própriosalário - e deixemos de ser chefes controladores, ditadores.

Assim, pouco importa sedeterminado funcionário conversa com outro sobre o último capítulo da novela,se Sicrano está discretamente navegando em sites eróticos, se Fulano está num bate-papo,se Beltrano está ao telefone com a namorada. Se essas permissões nãocomprometem o desempenho, o resultado do trabalho (que é o que os chefes devemexigir), tampouco comprometerá o lucro da empresa. E se as pessoas são cobradaspela qualidade e efetividade do trabalho que realizam, cabendo a elas decidir omelhor modo de realizá-lo, por que se preocupar com a vida pessoal delas? Se aspessoas têm a liberdade para exercer a própria responsabilidade, vão saberdecidir o momento para cada coisa. E aquela minoria que não for responsável oucapaz vai acabar aparecendo frente ao demais. Não ficará acobertada pelosistema atual, onde todos são considerados parcialmente irresponsáveis.

Repetindo, não acredito quealguém possa pensar apenas em trabalho durante 8 horas por dia, 5 dias porsemana (sim, também acho que foi-se o tempo da necessidade de uma jornada detrabalho de 44 horas semanais). As pessoas podem ser iludidas, até mesmo seauto-enganar, mas não são máquinas. Por que, então, insistir que elas ajamassim e procurar controlar suas atitudes, suas emoções e seu tempo? Será que épara não termos que encarar as próprias frustrações? Pense nisso. E não sejamais um chefe controlador.

Como Fazer Custos Numa Fábrica

Este artigo apresenta uma proposta para custeio de produtos em uma fábrica, após observações práticas de muitos equívocos, diversidade de conceitos e pouca efetividade na metodologia adotada em muitas indústrias (provavelmente na grande maioria).

Desta forma, em primeiro lugar, é preciso desconsiderar os critérios de quem trabalha com custeio por absorção, ABC e fórmulas similares. Normalmente, esses critérios (alguns tradicionais, outros nem tanto) fogem do bom senso de quem precisa de uma metodologia prática, vinculada ao dinamismo de mercado e que permita avaliar o desempenho da produção na realidade do cotidiano.

Assim sendo, proponho aqui uma metodologia que considera os seguintes passos:

1. Em primeiro lugar, e antes de mais nada, procure saber qual seria um preço razoável para seu produto, considerando o valor praticado pelo mercado. Estime o preço praticado pela concorrência observando o preço de venda nas lojas, procure usar sua própria experiência. É o olhar de fora para dentro.

Não estou dizendo que o cálculo do custo para definição do preço de venda não seja importante. O problema é que, normalmente, as empresas se preocupam em definir o preço com base no custo (olhar de dentro para fora), esquecendo de verificar a disposição do mercado em comprar, de auferir a situação da demanda (se o mercado aceita um preço de R$ 200, porque eu venderia por R$ 100?).

2. Em segundo lugar, identifique todos os custos variáveis, aqueles que variam de forma proporcional com o preço. Por exemplo: impostos sobre venda, comissões, frete, etc.

No caso do frete, há que se considerar se o preço de venda será CIF ou FOB. Se for FOB, não entra no cálculo, já que será cobrado à parte. Se for CIF, deve ser estimado, já que normalmente irá variar conforme tipo de entrega, regiões a serem atendidas, clientes, etc.

E aqui temos que considerar algo muito importante: a mão de obra, seja direta ou indireta, não faz parte dos custos variáveis, portanto não entra nesse cálculo.

É impressionante como é muito comum considerar a mão de obra para fabricação de produtos como custo variável, mas isso não é correto.

Isso acontece pela insistência em se medir o tempo de trabalho gasto para fazer um determinado produto, sendo atribuído um custo a esse tempo padrão. Nada mais equivocado, até mesmo no que diz respeito à acurácia da medição desse suposto tempo de fabricação por produto. Afinal, se a empresa ficar parada, sem produzir ou vender nada, os salários continuam sendo devidos, precisam ser pagos. Portanto, mão de obra é custo fixo, não se computa no custo variável nem mesma aquela gasta na fabricação de um determinado produto. Isso ficará mais claro de ser percebido conforme observarmos os passos seguintes.

E só para enfatizar: se sua empresa faz isso, pare imediatamente de ficar cronometrando o tempo gasto para fabricar um produto. Essa informação, além de muito trabalhosa, e de duvidosa validade, é totalmente desnecessária.

3. Terceiro passo: identifique o custo da matéria-prima do produto. Só da matéria-prima necessária para sua fabricação, descontando os impostos que são creditados (afinal, esses já são considerados no percentual de custo variável do passo dois). Além disso, adicione o custo do frete da matéria-prima, se esse for cobrado separadamente.

Importante: muitas matérias-primas são adquiridas com prazos de pagamento diferente. Não faz sentido considerá-las com o mesmo valor na hora de fazer o custo, pois o dinheiro tem valor no tempo. Por isso, é importante que você defina um percentual de custo financeiro (que não deve ser muito baixo, nem muito alto, use a taxa de captação de dinheiro em banco como referência). Use essa taxa para descontar as compras de pagamento à prazo, trazendo seu custo para valor presente (é até um bom parâmetro para avaliar quais materiais podem vale a pena comprar à vista).

4. Quarto passo: agora que temos o custo dos materiais usados no produto, precisamos definir um índice de marcação, um mark-up, que não precisa ser o mesmo para todos os produtos.

Qual seria esse índice? Vamos saber com a experiência, por tentativa-e-erro. Começamos definindo um índice que, multiplicado pelo custo do material, irá nos dar um preço que julgamos razoável, conforme nossa experiência de mercado. Não se preocupe com a precisão inicial desse índice, ele é apenas uma referência para começarmos a definir o preço, podendo ser mudado depois. Lembre-se do que foi dito no passo 1.

Observe que esse é o preço para venda à vista, devendo ser aplicado um custo financeiro para definição do preço de venda a prazo.

5. Em quinto lugar, vamos considerar se esse preço é rentável. Como fazer isso? Pegamos o preço e diminuímos todos os custos variáveis e o custo da matéria-prima, conforme calculamos acima. Chegamos a um valor que chamarei de GANHO (que, para muitos, seria a margem de contribuição).

Agora que encontramos o Ganho, verificamos facilmente quanto ele corresponde do preço final do produto. Mas saber o Ganho de um item não é tudo, precisamos estimar quanto poderíamos fabricar se só produzíssemos esse produto durante um mês.

E aqui chegamos a um ponto essencial: ao fazermos esse exercício, temos que identificar os gargalos da empresa. Esse é o ponto mais importante na comparação com metodologias como custeio por absorção ou ABC, que consideram todos os setores, todos os processos, todos os custos, como se tudo fosse igualmente importante. Na verdade, para cada produto em uma empresa (para cada processo), existe um - e apenas um - gargalo, e esse é o ponto mais importante em um processo produtivo. Se conseguirmos reduzir ou eliminar esse gargalo, o resultado melhora automaticamente, surgindo outro gargalo (só que agora num nível mais elevado). É essa falta de visão da empresa como um sistema dinâmico, que é a visão tradicional do contador e do consultor, que leva ao custeio errado, tão comum nas organizações. E, certamente, essa visão distorcida de custos implica em preços que não refletem a realidade de um processo produtivo, trazendo consequências negativas para a empresa e, por extensão, para a sociedade.

Nesses termos, o que é mais rentável: um produto que propicia Ganho de 30% ou outro que propicia ganho de 40%? O preço que me dá um Ganho de 20% ou um preço que me dá um ganho de 50%?

A resposta é: depende! Não necessariamente o maior Ganho significa maior lucro no final do mês.

De que adianta um preço que leve a um Ganho de 50%, se, a esse preço, só consigo vender poucas unidades por mês, mantendo uma estrutura produtiva e de vendas subutilizada?

Considere agora que se possa fabricar dois produtos, um que gera Ganho de 20% e outro de 30%, sendo que o preço de cada um está de acordo com o que o mercado pede. Qual deve ser a prioridade de vendas e produção? O produto que gera o retorno maior, com Ganho de 30%?

Novamente a resposta é: depende! De nada adianta um produto gerar um Ganho maior se sua produção é limitada por causa de um gargalo na produção. E, se esse mesmo gargalo não existir no produto com Ganho menor, permitindo que se produza uma quantidade muito maior, que mais que compense a diferença percentual? Teríamos uma situação onde o produto que gera Ganho de 20%, ao final, gera mais resultado para empresa que o produto com Ganho de 30%.

6. Para finalizar, é preciso avaliar se o Ganho apurado no cálculo do custo, conforme visto, é suficiente para cobrir as despesas fixas da empresa. Se for, temos que avaliar se há possibilidade de vender a um preço mais alto, para aumentar o Ganho ainda mais - evite entrar em guerras de preço. Se não for, cabe avaliar o que pode ser cortado nos custos fixos, se há como tornar mais eficiente ou processo ou, então, se é o caso de simplesmente desistir daquele produto. Observe que, assim procedendo, não estamos contaminando o preço dos produtos com estimativas baseadas em custos fixos, que é um erro tão comum de muitas metodologias.

Enfim, calcular custos, e definir preços, não é um processo estático, como considera a maioria das metodologias que tratam do assunto. Antes o contrário, a definição de preço é um processo dinâmico, que deve levar em conta os movimentos de mercado e a capacidade da estrutura produtiva, ou de vendas, da empresa. O uso indiscriminado de técnicas como custeio por absorção ou ABC, além de muito trabalhoso (muito custoso) não nos permite ter essa visão, da empresa como um sistema dinâmico, do preço como fator de ajuste entre as demandas de mercado e eficiência interna.

Gerenciar Menos é Gerenciar Melhor

Quando Jack Welch tornou-se o CEO da General Electric, em 1981, o faturamento da companhia era de US$ 25 bilhões, com lucro de US$ 1,5 bilhão. Em 1999, as vendas haviam atingido US$ 112 bilhões, com lucro na casa dos US$ 11 bilhões. Em 2000, com a aquisição da Honeywell, as vendas alcançaram US$ 136 bilhões e o lucro US$ 13,5 bilhões.

Criticado por uns (principalmente em decorrência da redução do número de empregados), admirado por muitos (considerado "o executivo do século"), a GE com Welch foi palco de grandes inovações estratégicas, como seu objetivo de só participar de mercados onde pudesse estar em primeiro ou segundo lugar (posteriormente substituído pelo conceito de redefinição da visão de negócio), o programa 6-Sigma (quando os resultados dos programas tradicionais de qualidade mostravam-se insatisfatórios), e-business e o Work-Out (incentivo à participação dos funcionários).

No livro Get Better Or Get Beaten, Jack Welch defende que os dirigentes de empresa devem gerenciar menos, pois isso significa gerenciar melhor (usando a palavra "gerenciar" em sentido genérico, "management"). E esse é o paradoxo do gerenciamento. Normalmente os chefes, gerentes, diretores, etc., confundem sua atividade com poder, com supervisão, com vigiar se os funcionários estão trabalhando. Soma-se a isso a necessidade dos mesmos em se manter ocupados, em "dar exemplo", mostrarem-se importantes. Como resultado, de um lado, os chefes acabam produzindo menos, ocupando muito tempo com assuntos de menor importância e/ ou que poderiam ser delegados, acabam deixando de considerar decisões estratégicas e de melhoria, e, de outro lado, os funcionários acabam se tornando menos produtivos, tendo que se enquadrar no modelo organizacional hierarquizado, sem grande influência na melhoria do trabalho (não se enfatiza a inovação).

Assim, Welch defende que gerenciar menos significa diminuir a vigilância e imposição de regras. O tempo dos líderes numa empresa deve ser focado em aprender, em facilitar o surgimento de novas idéias e em procurar ensinar e aplicar novos conceitos, implantando inovações:

Quando focamos no aprendizado nos comunicamos melhor, com menos intérpretes

e filtros. Com menos intermediários o gerenciamento se expande, se torna melhor.

Mas não estamos gerenciando melhor. Estamos gerenciando menos, e isso que é

bom. ¹

Gerenciar menos significa que os líderes devem diminuir o tempo gasto enviando memorandos ou se preocupando com números e supervisão (vigilância) de funcionários, mas devem procurar entender seu papel no contexto do negócio, ensinando, buscando sinergia, incentivando a criatividade e atividades que tenham verdadeiro impacto no resultado. Ao seu grupo mais próximo, 12 executivos sob sua tutela direta, Jack Welch ensinou que cada dia de trabalho deve se iniciar como se fosse o primeiro dia na empresa. Isso significa ter a mente fresca, desimpedida para pensamentos novos, e não se acomodar com o sucesso ou fracasso do passado, não se prendendo a hábitos (não se tornar inerte, resistente à mudança).

Ao não enfatizar a supervisão, mas sim o entendimento do negócio, a disseminação de estratégia e a busca de melhoria constante, os dirigentes acabam gerando comprometimento e segurança nos funcionários, o que cria condições para participação, inovação e melhoria de resultado.

Líderes (...) inspiram pessoas, com visão clara de como as coisas podem ser feitas

de maneira melhor. Alguns executivos, por outro lado, confundem com muita

complexidade e detalhamento. Eles usam de falsa sofisticação, fazendo parecer

serem mais inteligentes que os outros. Não inspiram ninguém. Eu não gosto das

características associadas ao gerenciamento - controlar, oprimir pessoas, deixá-las

sem informações, perdendo tempo com coisas de pouco valor e relatórios.

(...) Você deve sair do caminho, deixando as pessoas fazerem as coisas certas e

recompensando-as, quando conseguem. ²

Muitas vezes, os executivos não conseguem delegar funções porque supostamente não encontram pessoas que possam fazer determinado trabalho, da forma que consideram ideal, sem necessidade de supervisão constante (escassez de pessoal qualificado). Mas, frequentemente, e até mesmo de forma inconsciente, não querem delegar, pois isso representa perda de poder, de importância e até de auto-estima (não estão preparados para gerenciar estrategicamente, pois nunca o fizeram).

Muitas vezes, inclusive, o próprio chefe não conhece suficientemente todo processo que está sob seu comando. Por isso sua função se concentra em supervisão, em verificar se os funcionários estão trabalhando, se determinada tarefa foi realizada. Acabam se sobrecarregando de trabalho e perdendo o precioso tempo para pensar, avaliar, planejar e aprender. E somente pelo aprendizado, seja por contato com nova tecnologia, interação com outras realidades, análise de idéias e sugestões e da propensão a estudar sempre, mantendo a humildade, que o líder acaba realmente conhecendo o processo que gerencia. E compreende melhor onde estão as oportunidades para melhoria e inovação constantes. Acaba por compreender quais funções importantes precisam ser incentivadas ou mesmo implantadas em sua área, pois compreenderá melhor a relação entre custos e benefícios.

Infelizmente, em nossa realidade reina a política, o poder, o status, a indicação. Delegar e ensinar significa risco ao cargo - "ensino ele hoje e amanhã pode tomar meu lugar ou passar para concorrência". Disso resulta uma imensa perda de oportunidades, onde os líderes se concentram nos problemas e não nas soluções, sufocando o potencial de inovação e tornando cada vez mais necessária uma maior supervisão.

Diante dessas considerações, a idéia de "gerenciar menos" de Welch é ainda extremamente válida e atual, não devendo deixar de ser considerada por nenhum líder empresarial, independentemente da organização. Mas, há de se argumentar, onde os dirigentes vão arranjar tempo para se reciclar, para trocar informações, para pesquisar, ler, estudar, manter a mente "fresca"? Afinal, dizem, as coisas hoje em dia (e o mercado) mudam muito rapidamente.

Será mesmo? Em primeiro lugar, o mercado, a moda, o pensamento, a tecnologia, etc., não mudam tão rapidamente quanto nos fazem parecer. A crise das empresas ".com" mostrou que a nova tecnologia não necessariamente significa vantagem competitiva - o próprio Welch não chegou a usar computador numa época em que o mesmo já estava difundido. A última moda no mercado não significa o produto que vai atingir o maior sucesso (a história está cheia de exemplos). A Microsoft, por exemplo, não é uma empresa pioneira por excelência, mas tende a agir depois que outros entram em novos mercados, podendo avaliar onde estão as melhores oportunidades. Enfim, os concorrentes não se tornam mais competitivos de uma hora para outra (competitividade se constrói num processo constante e não num piscar de olhos, pois todos têm seus problemas). Afinal, as coisas mudam tão rapidamente ou nós é que, muitas vezes, só percebemos a mudança tarde demais?

Enfim, não há nada desesperador para quem tem conhecimento do negócio, para quem está constantemente informado (e isso não significa acompanhar freneticamente telejornais, jornais, revistas, etc., como fazem alguns). Grandes inovações não surgem de um dia para outro, elas são frutos de trabalho constante, de avaliação, de troca de opiniões, de interação, de tentativa e erro, são resultado de uma disciplina, de mente aberta. São também frutos do meio, do ambiente que fomenta o surgimento de idéias e não as censura, não se preocupa apenas na defesa do status quo. E esse ambiente certamente não é uma empresa que age de forma afoita, sem o devido planejamento, preocupada somente com o imediatismo de custos, preços, concorrentes, defeitos, desperdício e tantos outros problemas do dia a dia, pois esses problemas são consequência de se trabalhar melhor ou pior - e não a causa do insucesso.

Em segundo lugar, e isso não se aplica apenas ao trabalho, não existe exatamente falta de tempo. Existe, isso sim, sede de poder, desejo de se sentir e se mostrar importante, falta de foco nas atividades-chave, enfim, tempo desperdiçado (nós confundimos um mundo em mudança com sobrecarga de informações).

Nenhuma pessoa consegue manter o mesmo nível de concentração durante todo o dia, qualquer que seja a atividade. Já foi dito que genialidade se resume a 10% de inspiração e 90% de expiração. O problema é que, sem perceber isso, acabamos desprezando os 10% que, muitas vezes, valem mais que os 90%. Por acaso, poderíamos chamar de improdutivo aquele que ficasse um período considerável sem apresentar nada de importante, mas tivesse uma idéia brilhante que resultasse por dobrar os lucros da empresa? Então, perguntamos: o que ele (ela) fez durante o tempo que não apresentou nada de novo? Concentrou-se em tarefas cotidianas? Não deve ter deixado de considerá-las, mas talvez não tão intensamente quanto a maioria está acostumada. Certamente fez observações, pesquisas, troca de idéias, colheu opiniões, aprendeu, ensinou, etc. Enquanto a maioria apenas se mantém ocupada e sobrecarregada com os incêndios do dia a dia.

Quem trabalha com produção, compras e estoque, conhece de perto o princípio da Curva ABC, que estabelece a importância de pequena quantidade de itens (10% a 20%) sobre o resultado total, e que esses itens merecem uma acompanhamento mais constante. Esse é um conceito importante, que pode ser expandido:

A eficácia é o fundamento do sucesso - eficiência é a condição mínima de

sobrevivência após o sucesso ter sido atingido. A eficiência se ocupa em fazer as

coisas corretamente. Eficácia significa fazer as coisas certas.

E eficiência inclui o insumo de esforços em todas as áreas de atividades.

A eficácia, por outro lado, parte do princípio que nas empresas, como em qualquer

outro organismo social, entre 10 e 15 por cento dos fenômenos - produtos, pedidos,

clientes, mercados ou pessoas - produzem de 80 a 90 por cento dos resultados. Os

outros 85 ou 90 por cento dos fenômenos, por mais eficientemente que possam

ser dirigidos, produzem somente custos (sempre proporcionais às transações, isto

é, ao trabalho incorrido). ³

Em suma, esse é o primeiro passo para que possamos focar nos resultados e gerenciar com eficácia. Ou gerenciar menos, conforme Jack Welch. Mas talvez esteja aí o verdadeiro sentido da palavra "gerenciar". Que não se pense que basta dedicar certa parte do tempo de trabalho para reflexões, análises e estudo. É preciso dedicação e humildade para reconhecer que grandes resultados são fruto de um processo contínuo, cheio de frustrações, experiências e tentativas, com erros e acertos. Mas isso é melhor do que enganar a si mesmo, concentrando-se em muitas tarefas pequenas que, embora de resultado rápido, pouco representam quando consideramos o todo.

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1. Slater, Robert. Get better or get beaten! 2nd. ed. New York: McGraw-Hill, 2001, p. 18 [tradução livre].

2. Slater, p. 25-26, tradução livre.

3. DRUCKER, Peter. Fator humano e desempenho. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.