De acordo com o modelo de estratégias
competitivas proposto por Michael Porter, para obter vantagens competitivas
permanentes as empresas devem adotar um dos seguintes posicionamentos:
diferenciação, enfoque ou liderança de custo (já tratado em outro texto - ver aqui).
Não obstante, a observação de casos
reais colocou em xeque a real necessidade de se adotar apenas uma dessas estratégias,
em detrimento das demais.
A partir da década de 1980, algumas
empresas mostraram ser possível obter uma posição de destaque e rentabilidade
adotando estratégias que seriam consideradas incompatíveis, o que
corresponderia ao problema de falta de foco ("meio termo") indicado
por Porter:
O principal motivo pelo qual as idéias de Porter não funcionaram é que
algumas empresas simplesmente se recusaram a seguir suas regras. Ao longo da
década de 80, enquanto Porter continuava aperfeiçoando suas idéias, muitas
empresas japonesas, e algumas estrelas ascendentes norte-americanas, como a
Wal-Mart, fizeram o que Porter considerava impossível: adotaram as estratégias
de baixo custo e diferenciação ao mesmo tempo. Ficaram presas no meio-termo,
como diria Porter; no entanto, não só sobreviveram como também prosperaram.
Ficou óbvio para o mundo empresarial norte-americano que a teoria de Porter não
mais correspondia à realidade. (Boyett, 1999, p. 202)
Micklethwait e Wooldridge observaram
que a falta de foco em uma estratégia competitiva ia mais além, posto que
empresas conseguiam sucesso simplesmente sem contar com nenhum planejamento
estratégico formal.
Não só os japoneses combinaram as coisas que Porter considerava
incompatíveis como também o fizeram sem
se dar ao trabalho de preparar planos estratégicos. O vício
norte-americano do planejamento empresarial pareceu a pensadores japoneses como
Kanichi Ohmar uma versão para o setor privado do vício soviético ao
planejamento central (...) Robert Hayes observou que muitos gerentes de linha
consideravam o planejamento estratégico um impedimento à boa gerência. Amir
Bhide observou que dois terços dos fundadores de empresas de rápido crescimento
que ele havia entrevistado tinham iniciado suas empresas com planos de negócios
informais ou simplesmente sem plano algum.
(Micklethwait, Wooldridge, 1198, p. 117)
O conceito de planejamento
estratégico perdeu destaque no início da década de 1990 diante do modismo do downsizing, até se verificar que
simplesmente fazer reengenharia e cortar o máximo de funções "não essenciais"
numa organização, além de não lhe propiciar maior competitividade, poderia
resultar em sérios danos em seu conhecimento tácito. Mas mesmo tal constatação
não significou o recrudescimento da prática de planejamento estratégico, muito
menos a confirmação de sua efetividade.
De fato, por si só, o modelo de
estratégias genéricas apresenta uma contradição inerente: se todas as empresas
adotarem uma estratégia genérica, haverá tendência a um equilíbrio não
dinâmico, uma mera delimitação de mercado entre os participantes. Se o modelo
de estratégia genérica se constituísse como única alternativa para inserção no
mercado, as forças econômicas teriam uma conotação quase que exclusivamente
política, referente à manutenção da ordem em seu setor de atuação. Somente
choques externos poderiam colocar o equilíbrio de mercado à prova.
Não é esse, porém, o verdadeiro
espírito da competição entre empresas no sistema capitalista, como bem observou
Joseph Schumpeter ao definir o conceito de "destruição criativa". Se
existe um modelo genérico para se atingir o sucesso num mercado competitivo,
com sua difusão é de se esperar que as empresas busquem alternativas a esses
modelo, de forma a se diferenciarem dos concorrentes e conseguirem uma maior
rentabilidade - e esse é o sentido da inovação.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:
BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O Guia Dos Gurus. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
MICKLETHWALT, John, WOOLDRIDGE,
Adrian. Os Bruxos Da Administração.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
