Com base em estudos que realizou na
economia americana a partir da década de 1970, Michael Porter estabeleceu o
importante, e bastante difundido, esquema das cinco forças que interagem no
ambiente concorrencial:
Conforme se observa, o ambiente onde
a organização atua é influenciado pela rivalidade entre os concorrentes e pela ação
direta de quatro outras forças: (1) ameaça de entrada de outras empresas no
mercado, (2) poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos
fornecedores e (4) ameaça de produtos substitutos.
Desta maneira, a concorrência é
compreendida não apenas como o choque direto entre empresas fornecedoras de um
mesmo produto, mas também como a interação de outras forças relacionadas ao
mercado em questão. Nesse sentido, Porter define a concorrência como rivalidade ampliada, sendo que é a
intensidade da combinação da atuação dessas forças que irá determinar o grau de
competição no setor, interferindo diretamente em sua rentabilidade e
determinando a definição de estratégias de ação para os participantes.
A importância de cada uma dessas
forças concorrenciais depende da configuração de cada estrutura organizacional,
das características do setor e mesmo de fatores de entorno não relacionados
(como a ação governamental).
Para formulação de estratégias de
atuação empresarial, Porter estabelece três abordagens: (1) liderança em custo,
(2) diferenciação e (3) enfoque. Assim, adotando uma dessas três direções para
planejamento de sua política de atuação, e fazendo a adaptação a seu segmento e
estrutura, a organização estará em melhores condições para alocar recursos em
prol da criação de uma vantagem competitiva sustentável frente ao ambiente de
rivalidade ampliada.
Porter define liderança no custo total como a capacidade da organização em buscar
oferecer seus produtos com preços mais baixos que os concorrentes. Para isso, é
necessário que a organização adeque seu sistema de produção e distribuição, bem
como busque uma maior participação de mercado, de modo a assegurar rendimentos
com economias de escala, adotando o constante aprimoramento de vantagens operacionais:
Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média
em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. A posição
de custo da à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque
seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que
seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. Uma posição de
baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos porque os
compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do
concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra
fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos
de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em
geral também proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de
economias de escala e vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo
custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos
produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. Assim, uma posição de
baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas porque
a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros
do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os
concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas. (Porter, 1991, p. 50)
Já diferenciação diz respeito à capacidade da organização em oferecer
um produto ampliado e singular, criando uma demanda cativa - por exemplo,
fornecer, além do produto, um serviço que complemente o atendimento da
necessidade do cliente. No enfoque da diferenciação, a organização procura
adequar seu produto às necessidades do cliente, assegurando assim sua posição
no mercado. Ao contrário da liderança por custo, a estratégia de diferenciação
permite a existência de vários líderes no mercado, já que seu diferencial de
atuação pode evitar a guerra direta por preços.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter
retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável
para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que
na liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a
rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca
como também à consequente menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as
margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade
resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia
colocam barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as
quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o
poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo,
assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou
para obter a lealdade do consumidor deverá estar mais bem posicionada em
relação aos substitutos do que a concorrência. (Porter, 1991, p. 52)
Por fim, a estratégia de enfoque parte da premissa que, ao invés
de buscar a liderança de mercado, de competir em nível mais amplo, a empresa
deve focar sua participação em determinado segmento, não despendendo esforços
fora deste. Assim, nesse segmento, a empresa pode adotar uma posição de custo
baixo, de diferenciação ou mesmo ambos, conforme sua característica de atuação e
forma de relacionamento com os clientes.
(...) A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras
duas é que uma empresa que adote a estratégia de foco decide conscientemente
competir apenas em um segmento pequeno do mercado. Em vez de tentar atrair
todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços
únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único
tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a
estratégia do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com
as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores.
(Boyett, 1999, p. 198)
A figura seguinte apresenta, de
maneira esquemática, o conceito das três estratégias genéricas.
No modelo de estratégias
genéricas deve-se assinalar ainda o risco do “meio termo”, ou seja, o fato da
organização não conseguir focar uma estratégia de atuação no mercado, o que
pode comprometer seus rendimentos e efetividade de operação.
À empresa que se fixou no meio-termo é quase
garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes,
que exigem preços baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar seu
negócio fora do alcance das empresas de baixo custo. Entretanto, ela também
perde negócios com altas margens – a nata – para as empresas que enfocaram
metas de altas margens ou que atingiram um padrão de diferenciação global. A
empresa no meio-termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial
indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas
de motivação. (Porter, 1991, p. 55)
Embora muito difundido em cursos
de administração e de grande importância para compreensão das forças de
mercado, com o tempo surgiram dúvidas a respeito da efetividade das estratégias
propostas por Michael Porter.
Particularmente, acredito que
esse modelo foi superado pela interpretação apresentada pelo próprio autor no
livro "On
Competition", embora Porter não tenha admitido isso diretamente.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:
BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para
análise da concorrência e indústria. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
