Do Surgimento do "Sistema Toyota de Produção"

A partir do período conhecido como “Restauração Meiji” (reinado do imperador Mutsuhito, 1868 a 1912), foram realizadas reformas que permitiram ao Japão registrar um progresso industrial constante. Mas o término da II Guerra Mundial deixou o país em grave situação, com a economia praticamente destruída, além de moralmente abalado pelas bombas de Hiroshima e Nagasaki.

Para evitar maior influência de ideologia de países socialistas e assegurar seu domínio na região, foi decisivo o investimento americano na recuperação do Japão.

Pelos padrões dos anos 90, o Plano Marshall gastou muito pouco dinheiro e com parcimônia. O Plano foi liberal em suporte técnico e consultoria, mas deu dinheiro apenas como ‘semente’ a empresas que tivessem um histórico convincente e apresentassem um plano realista, com metas claras de desempenho. E tanto o suporte como o dinheiro eram retirados no momento em que a empresa – fosse ela privada ou do governo – desviasse dinheiro do plano acertado ou deixasse de atingir as metas prefixadas de desempenho. (Drucker, 1999, p. 261)

Esse processo acabou gerando um aprimoramento no desenvolvimento econômico japonês como ainda não se havia verificado, embora não suprisse as grandes dificuldades de um país derrotado, destruído e carente de matérias-primas e de infraestrutura industrial.

(...) houve o efeito, menos mensurável, mas ainda assim imenso, da contribuição americana, da inovação americana, do otimismo americano sobre o pensamento dos japoneses, dos empresários em particular. A "democratização" do país por iniciativa americana serviu para ventilar o mundo fechado do capitalismo japonês e de práticas apenas semidemocráticas. Impôs aos japoneses – dizem alguns que restaurou neles – um senso de mais amplas liberdades e horizontes mais largos. O direito de voto parcial transformou-se em sufrágio universal; o Judiciário semi-independente adquiriu independência completa;  um movimento sindical que existia apenas no nome e na memória tornou-se de fato uma poderosa força econômica e social. Na verdade, a Ocupação transformou-se na segunda fase da Restauração Meiji, de 1868. (Gibney, 1982, p. 33)

É diante desse cenário de reconstrução, mas de carência de recursos e tecnologia, que, após uma prolongada greve em 1949, o engenheiro  Eiji Toyoda,  segunda  geração da família fundadora da Toyota Motor Company, fez uma peregrinação de três meses à maior planta da Ford Motor Company nos EUA, onde começou a visualizar as primeiras ideias sobre o aprimoramento dos métodos de produção para a realidade de seu país.

A necessidade de remodelação industrial do Japão ficou clara não só pela destruição causada pela II Guerra, mas também diante da constatação que os produtos japoneses não apresentavam qualidade suficiente para competição no mercado externo. Os estudos de Toyoda visavam a busca de soluções em unidades mais desenvolvidas (em 1950, a fábrica da Ford em Rouge fabricava por dia mais que o dobro da produção da Toyota em um ano) e acabaram levando à necessárias adaptações para a realidade japonesa, onde as técnicas de produção teriam que propiciar bons resultados com o menor investimento possível.

Nesse sentido, foi decisivamente importante a atuação de Taiichi Ohno, um dos principais engenheiros de produção da Toyota, que acreditava que nos momentos de dificuldade os seres humanos (e as empresas) se esforçam para encontrar as melhores soluções e acabam conseguindo (melhoria contínua).

Michael Porter assim considerou esse fenômeno, de transformação de um ambiente de dificuldades em vantagem competitiva:

Implícito na tão repetida afirmação dos japoneses de que "Somos um país insular, sem recursos naturais" encontra-se o reconhecimento de que essas deficiências apenas serviram para incitar nele a inovação competitiva. A produção just-in-time, por exemplo, economizou espaços de custos proibitivos. Os produtores de aço italianos na área de Brescia enfrentaram um  conjunto semelhante de desvantagens: altos custos de capital, altos custos de energia e inexistência de matérias-primas locais. Situadas no norte da Lombardia, essas empresas de capital fechado se defrontavam com custos de logística estarrecedores, devido à distância dos portos do sul e às ineficiências do sistema de transporte estatal da Itália. O resultado: essas empresas foram as pioneiras em mini-usinas tecnologicamente avançadas, que exigem investimentos de capital modestos, consomem menos energia, utilizam sucata de metal como matéria-prima básica, são eficientes em pequena escala e possibilitam a localização dos produtores próximos às fontes de sucata e aos clientes finais. Em outras palavras, convertem desvantagens de fatores em vantagem competitiva. (Porter, 1999, p. 185)

As observações de Ohno junto ao sistema de produção em grandes lotes da indústria americana levaram a importantes reformulações no processo produtivo da indústria automobilística, em muito auxiliando na alavancagem e recuperação do Japão, sendo difundidas para outros países nas décadas seguintes. Exemplo disso é a questão da troca de moldes das prensas de chapas na fabricação de veículos. A Toyota não podia se dar ao luxo de perder todo um dia de trabalho de profissionais especializados para trocar e alinhar o molde em uma prensa. Nem mesmo poderia ter várias prensas especializadas em determinadas peças. Assim, a necessidade de adaptar a produção à realidade japonesa acabou resultando em descobertas que foram decisivas ao aprimoramento das técnicas existentes:

Sua ideia era desenvolver técnicas simples de trocas de moldes, e trocá-los com frequência – a cada duas ou três horas, e não a cada dois ou três meses – usando carrinhos, para trazer os moldes para suas posições e tirá-los, e mecanismos de ajuste simples. Porque as novas técnicas eram fáceis de dominar e como os trabalhadores da produção ficavam ociosos durante a troca de moldes, Ohno teve a idéia de deixar que eles executassem também as trocas de moldes.

Adquirindo um pequeno número de prensas norte-americanas de segunda mão e fazendo exaustivas experiências com elas, a partir do final dos anos 40, Ohno acabou aperfeiçoando sua técnica de troca rápida. No final da década de 1950, ele havia reduzido o tempo necessário para trocar moldes de um dia para surpreendentes três minutos, e eliminado a necessidade de especialistas na troca de moldes. No processo, fez uma descoberta inesperada: o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento  de lotes imensos. (Womack, Jones, 1992, p. 43)

Produzir em pequenos lotes maximizando o uso dos equipamentos, diminuir os tempos de setup e eliminar os tempos perdidos em atividades auxiliares do processo produtivo implicava em redução de estoques e, por conseguinte, menor custo financeiro. Também os tempos de retrabalho para corrigir peças defeituosas no final do processo produtivo deveriam ser extintos e a linha de produção teria que resolver os problemas quando eles acontecessem (e não apenas na inspeção final). Mesmo o tempo de engenharia dos produtos (particularmente alto nas empresas automobilísticas, dada a complexidade dos projetos) deveria ser reduzido.

Também era essencial a coordenação de fornecedores, formando uma cadeia de fornecimento de peças com prazos determinados, com o menor custo e a maior qualidade possível. Sem essa interação com fornecedores, a produção com menor estoque não se mostraria viável.

Adaptar as estruturas de produção, gerenciamento e coordenação, com base nesses fundamentos, constituiu um imenso esforço que durou cerca de duas décadas. Mas tal foi decisivo quando, em 1973, o choque na oferta de petróleo, promovido pelos países produtores da OPEP, gerou expressiva alta no preço do combustível. Esse cenário tornou ainda mais viáveis os carros japoneses, econômicos e agora com qualidade, que se tornaram imbatíveis frente os grandes e pouco econômicos carros americanos. Também a produção flexível da indústria automobilística japonesa permitiu uma adequação mais rápida às mudanças de mercado, chegando a um estágio de diferenças marcantes:

(...) o sistema de produção flexível da Toyota e sua habilidade em reduzir custos de engenharia de produção permitiram à companhia suprir a variedade de produtos exigidas pelos compradores sem custos elevados. Em 1990, a Toyota oferecia aos consumidores de todo o mundo tantos produtos quanto a General Motors, ainda que tenha metade do tamanho desta. A mudança da produção e das especificações dos modelos custa, nas firmas de produção em massa, uma fábula. Em contraposição, um proeminente produtor enxuto, como a Toyota, necessita de metade do tempo e trabalho de um produtor em massa como a GM, para projetar um novo modelo. Assim sendo, a Toyota pode oferecer duas vezes mais veículos com o mesmo orçamento para desenvolvê-los. (Womack, Jones, 1992, p. 55)

Por fim, não se pode deixar de destacar o papel de Edward Deming no processo de remodelagem industrial do Japão no pós-Guerra. Suas ideias sobre a necessidade de controles estatísticos para a manutenção da qualidade em plantas fabris inicialmente não tiveram grande difusão em seu país de origem, EUA, onde a questão da qualidade era encarada como obviedade. No Japão, porém, dada a constatação da inferioridade dos produtos locais e a necessidade de ganhos de competitividade, tratava-se de uma questão de sobrevivência.

  

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneiras, 1999.

GIBNEY, Frank. Milagre Bem Planejado. São Paulo: Record, 1982.

PORTER, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A Máquina Que Mudou o Mundo. 11° ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 

Competição, Segundo Michael Porter

Diante dos ataques contra a falta de sustentabilidade de sua teoria de estratégias competitivas (apresentada em outro artigo, ver aqui), Michael Porter enfatiza, principalmente em seu livro "Competição" ("On Competition"), a importância da definição de um posicionamento estratégico, como requisito para se atingir vantagem competitiva duradoura.

O posicionamento – que já se situou no cerne da estratégia – tem sido rejeitado como algo excessivamente estático para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma situação temporária.

Mas essas crenças são meias verdades perigosas e estão levando um número crescente de empresas para as vertentes da competição  mutuamente destrutiva. Sem dúvida, algumas barreiras da competição estão  desmoronando, com a atenuação da regulamentação e com a globalização dos mercados. É verdade que as empresas investiram energias, de forma adequada, para se tornarem mais esbeltas e ágeis. No entanto, em vários setores, o que muitos denominam hipercompetição não passa de autoflagelação, em vez do resultado inevitável da mudança nos paradigmas da competição. (Porter, 1999)

Porter destaca o acirramento da concorrência diante da difusão de práticas de eficácia operacional, onde as vantagens competitivas são instáveis e provisórias. Defende a importância de definição de uma estratégia de posicionamento no mercado, onde a organização possa efetivamente auferir vantagens competitivas sustentáveis.

Para tal, se faz necessário o entendimento que eficácia operacional não é estratégia, mas apenas um importante pressuposto no desempenho eficiente da organização, de acordo com o grau de efetividade tecnológica e gerencial de seu setor.

Porter define, então, o conceito de fronteira da produtividade, que delimitaria o estado de efetividade operacional em determinado setor. A linha demarcatória na figura seguinte representa o ponto de máxima efetividade no fornecimento de um produto ou serviço que qualquer empresa de um dado setor poderia disponibilizar ao mercado, dados os recursos disponíveis (tecnologia, insumos, prática gerencial, etc.). Com o desenvolvimento econômico, a fronteira da produtividade tende a se expandir (mover para direita, no gráfico). Esse movimento vem se realizando progressivamente em virtude da evolução tecnológica e da difusão das práticas gerenciais. Nesse movimento de expansão da fronteira, a melhoria da efetividade operacional não se dá de forma restrita e localizada, mas num processo de difusão, readequação e disseminação que resulta na transformação de várias práticas arraigadas, levando a uma situação de dinamismo que vem propiciar nova expansão da fronteira.

À medida que se movimentam em direção à fronteira, as empresas muitas vezes são capazes de melhorar, ao mesmo tempo, múltiplas dimensões do desempenho. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prática japonesa de conversões rápidas, nos anos 80, foram capazes de, simultaneamente, reduzir os custos e ampliar a diferenciação. Aspectos que já foram considerados verdadeiras opções excludentes – como nível de defeitos e custos, por exemplo – se revelaram ilusões decorrentes de deficiências na eficácia operacional. Os gerentes aprenderam a rejeitar essas falsas opções excludentes. (Porter, 1999, p. 49-50)

Embora não se possa negar, em termos gerais, a melhoria no desenvolvimento tecnológico e seu impacto nas atividades empresariais, Porter argumenta que, por si só, o investimento em melhores práticas em nada vem contribuindo em termos de resultados para as organizações. Os ganhos que deveriam ser auferidos pelas organizações, mais enxutas e eficientes, acabam sendo transferidos para fornecedores e clientes. Disso resulta uma situação aparentemente ambígua, onde o desenvolvimento tecnológico e operacional é verificado em concomitância à redução no retorno dos investimentos.

O constante aprimoramento da eficácia operacional é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior. No entanto, em geral, não é o bastante. Com base apenas na eficácia operacional, poucas empresas  competem com êxito durante períodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores em manter-se à frente dos rivais. A causa mais óbvia desta situação é a rápida proliferação de práticas melhores. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas – aquelas utilizáveis em vários ambientes – são as de mais rápida difusão. Veja a disseminação das técnicas de EO [Eficácia Operacional], acelerada pelo apoio das consultorias. (Porter, 1999, p. 50)

No limite desse processo chega-se a uma situação de commoditização de produtos, serviços e também de processos. Apesar dos produtos serem disponibilizados com maior eficiência e qualidade, os rendimentos são decrescentes. Dessa forma é intensificado o movimento de fusões e aquisições. Sem fôlego para sustentar a pressão competitiva, resta aos participantes do setor procurar diminuir o número de concorrentes e auferir maiores ganhos resultantes de economia de escala. Porém, isso não significa a resolução do problema, apenas a postergação para um cenário com menor número de concorrentes e maiores estruturas, onde  fatores de entorno (como legislação e políticas públicas) terão um maior impacto frente o ambiente de atuação das organizações.

Entendo que essa reformulação teórica proposta por Porter acaba por desautorizar a teoria das estratégias competitivas genéricas. O cenário que o próprio autor enfatiza, como decorrente da ausência de estratégias, pode ser entendido como consequência da opção por uma das três estratégias genéricas que defende (liderança em custo, diferenciação e enfoque). Afinal, a simples escolha de uma estratégia genérica é algo que pode ser suplantado por concorrentes mais eficientes seguindo o mesmo tipo de estratégia. É preciso algo mais.

Após uma década de ganhos impressionantes na eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando retornos decrescentes. A melhoria contínua foi  incutida nos cérebros dos gerentes. Mas, de modo inadvertido, as ferramentas estão arrastando as empresas em direção à imitação e à homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficácia operacional suplantasse a estratégia. O resultado é uma competição de soma zero, com preços estratégicos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio. (Porter, 1999, p. 52)

Portanto, para fugir desse ciclo, Porter defende que as empresas devem considerar a efetividade operacional como pressuposto, e não fim, de sua estratégia de atuação. Essa percepção acaba por tornar mais importante o planejamento estratégico, prática que tem muitas restrições em sua efetividade, diante da mudança constante de cenários e disponibilidade de informações. Além disso, historicamente o planejamento estratégico apresenta efetividade contestável na prática da administração, embora sua necessidade seja sempre reconhecida.

Isto posto, Porter apresenta um modelo pelo qual a estratégia se define pela análise da adequação da estrutura operacional da organização ao mercado no qual pretende atuar. Nesse processo, a organização faz trade-offs, isto é, seleciona seu escopo de atuação, com o qual passa a concentrar suas forças, em detrimento de outros nichos de mercado com o qual sua propensão a gerar vantagens competitivas seria menor.

Assim, a vantagem competitiva advém não mais da concentração em torno de atividade-fim, como levava a pressupor o modelo das estratégias genéricas, mas sim da interação das várias atividades da organização e da sinergia entre elas, num modelo onde cada uma dessas atividades constituiu um elemento essencial para o todo. Dessa forma, maiores retornos são obtidos pelo fato de ser muito difícil, ou quase impossível, aos concorrentes copiar totalmente o sistema de atuação de uma organização - e embora alguns elementos possam de fato serem copiados, a diferenciação continua, já que a eficiência da organização em atender seu mercado é dada pela composição da interação dessas atividades particulares. Como exemplo, a figura a seguir apresenta o mapeamento do sistema de atividades do varejista de móveis Ikea:

Nessa concepção de estratégia competitiva, Porter ainda distingue três formas básicas de atuação: (1) o posicionamento baseado na variedade, (2) o baseado nas necessidades e (3) o posicionamento baseado no acesso.

Posicionamento baseado na variedade diz respeito à oferta de variedade de produtos e serviços. Os produtos oferecidos pela organização têm um caráter de uso mais geral por parte dos consumidores, não correspondendo de fato ao atendimento de todas as suas necessidades específicas. Cita como exemplos uma empresa especializada em lubrificação de automóveis (Jiffy Lube) e outra que se concentra em investimentos financeiros variáveis, com base no menor risco e baixo custo (Vanguard Group).

Já o posicionamento baseado nas necessidades diz respeito à concentração de esforços tendo como objetivo um determinado segmento de mercado:

Surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida é capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos são mais sensíveis ao preço que outros, demandam diferentes características de produtos e necessitam de quantidades variáveis de informações, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de um desses grupos. A Ikea procura satisfazer à totalidade das necessidades de mobílias domésticas dos clientes-alvo, e não apenas a um subconjunto dessas necessidades. (Porter, 1991, p. 60)

O posicionamento baseado no acesso constitui casos menos comuns, onde a oferta do produto ao cliente sofre restrições de acesso, causada, por exemplo, devido a fatores geográficos ou do porte do cliente (Porter cita o exemplo da Carmike Cinemas, que só administra cinemas em cidades inferiores a 20.000 habitantes).

Necessário frisar que, em qualquer das modalidades, a configuração do melhor sistema de atividades (como exposto no exemplo da figura 2) mostra-se essencial para se alcançar vantagens competitivas e, por conseguinte, retornos sustentáveis para manutenção e evolução do negócio. Com base nessa análise, Porter define o conceito de estratégia:

“O que é Estratégia?” Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho. (Porter, 1999, p. 63)

Diante dessa definição, Porter defende que o modelo de estratégias genéricas não deve ser abandonado, sendo que o novo modelo com critérios de posicionamento vem a incrementar os pontos falhos daquele: “Os critérios de posicionamento – variedades, necessidades e acesso – erguem a compreensão das estratégias genéricas para um nível mais elevado de especificidade.” (Porter, 1999, p. 63)

Entendo, porém, que a nova análise de Porter torna desnecessário o modelo anterior, de vantagens competitivas genéricas. Estratégia, no contexto de posicionamento de mercado, é modelo explicativo superior e não depende da prévia adoção de uma estratégia genérica, muito menos de planejamento estratégico formal, pois explica o sucesso de uma organização diante da adequação da interação de suas atividades junto às demandas de mercado, o que está mais de acordo com o observado na realidade empresarial.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

Porter, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.