Na definição se seu formulador, o físico israelense
Eliyahu Goldratt (1948-2011), a Teoria das Restrições (TOC) seria uma tentativa
de levar a eficácia das ciências exatas para as ciências humanas. Para tal,
deve-se adotar uma metodologia de compreensão holística e um processo de
raciocínio, que estabelece a análise das relações de causa e efeito.
Não se trata, porém, de um procedimento simples.
Primeiro porque, como já observou Peter Senge em "A Quinta Disciplina",
somos condicionados desde cedo a fragmentar os problemas, como se isso tornasse
mais fácil lidar com tarefas e temas complexos. O preço que se paga é que
perdemos a visão de consequência das ações, a conexão entre a ação local e o
resultado global. Segundo porque, simplesmente, encontrar as causas inerentes
aos conflitos, costuma ser um desafio mental considerável.
Não significa isso, todavia, que a Teoria das
Restrições valorize a complexidade. Antes o contrário, é seu pressuposto que
devem ser priorizadas soluções simples. Complicar as coisas é fácil (até uma
criança pode fazê-lo), tratar a simplicidade, a síntese, é algo difícil, que
requer condicionamento.
Dessa forma, o primeiro aspecto a considerar são os
três axiomas básicos da Teoria das Restrições, que sempre devem ser
considerados ao se analisar um sistema (seja organização, instituição, família,
relações etc.). São eles: Convergência, Consistência e Respeito.
I. Dos
Princípios Básicos da TOC
1.1
Convergência
Qual a concepção comum de complexidade? Entendemos
que quanto mais elementos forem necessários para descrever um sistema
completamente, mais complexo esse sistema será.
Porém, em física, complexidade está relacionada ao
comportamento do sistema, sua forma de controle: quanto maior o grau de
liberdade de um sistema, maior a complexidade.
No mesmo sentido, comumente entendemos um problema
como algo que não gostamos. Mas devemos considerar um problema como algo que
impede um sistema de atingir seu objetivo. Essa definição envolve a questão do
conflito, que deve ser tratado para resolução do problema. Assim, identificar
corretamente um problema é metade do caminho para se encontrar uma solução.
Em suma, o axioma da convergência estabelece que não
existem sistemas complexos. É necessário que saibamos identificar o ponto de
foco, a causa principal, para resolução do conflito.
1.2
Consistência
O axioma da Consistência simplesmente indica que, na
realidade, não existem conflitos.
Parece pouco plausível (Goldratt brinca que um homem
casado jamais acreditaria nesse axioma), mas essa é a aproximação necessária
para atingir a solução de um problema, pois só assim não cairemos na cilada de
buscar soluções de meio termo (compromise).
Devemos assumir que os conflitos estão em nossa mente,
são formados por nossas percepções, crenças e suposições. Ao estabelecer que
não existem conflitos na realidade, devemos procurar superar nossas concepções
estabelecidas, de modo a nos tornarmos capazes de mudar a situação atual.
1.3
Respeito
A palavra “respeito” é considerada a síntese sobre
tudo que se refere a lidar com pessoas. Trata-se do pressuposto que as atitutes
das pessoas têm sempre algum motivo, por mais que consideremos idiotas suas
ações (as pessoas não são idiotas per si).
No entanto, mesmo quando imersos em boas intenções, existem
conflitos que nos impedem de agir sempre de forma respeitosa.
Temos consciência que ignorar as ideias de outra
pessoa é uma forma de desrespeito, mas em muitas situações fazemos isso, ou pelo
menos damos a impressão de não considerar as ideias apresentadas.
Por outro lado, se apresentamos uma "crítica
construtiva”, ela pode ser interpretada como injusta pelo dono da ideia (que
irá nos considerar presos a detalhes mínimos, que temos falta de visão,
teimosia etc.). Afinal, quem apresenta uma ideia normalmente espera elogios,
não objeções.
Se o dono da ideia não está preparado para receber
objeções, ele reitera seu ponto de vista, ignorando a crítica apresentada, por
mais “construtiva” que ela seja. Além disso, nossa opinião sobre o dono da ideia
imediatamente passa a considerar que ele está bloqueado, que não ouve, que tem
mente estreita.
Qual o resultado? Conflito, falta de entendimento. Um
pensa que foi desrespeitado pelo outro.
Para mudar essa situação, temos que adotar o pressuposto
do respeito, considerando a lógica inerente aos argumentos apresentados em cada
situação, procurando entender qual o sentido das atitudes das pessoas. É
necessário, para tal, saber se controlar e estar preparado para testar as
próprias ideias, como forma de fortalecê-las ou mudá-las (se for o caso), e não
como defesa de um ponto de vista irrevogável, pessoalizado, de competição.
II. Elementos
Dos Sistemas
Quais seriam, então, os elementos dos sistemas que
devem ser satisfeitos numa abordagem TOC?
Por estarmos tratando prioritariamente de um contexto
empresarial, devemos levar em conta, antes de mais nada, que o objetivo das
empresas é ganhar dinheiro.
Afinal, se a organização não gerar recursos, não for
lucrativa, não tem como atender nenhuma outra prioridade que lhe for
estabelecida. E, como dito por Peter Drucker, é a empresa que não gera lucro,
que não cria riqueza, que deve ser vista com maus olhos pela sociedade. Afinal,
a empresa em prejuízo toma os recursos da sociedade (na forma de trabalho e
capital) e não cria valor, pelo contrário, destrói valor.
Isso posto, uma abordagem TOC deve considerar como
elementos do sistema, que devem ter suas necessidades satisfeitas no presente e
no futuro, três grupos assim definidos:
1. Os proprietários (acionistas), que assumiram o
risco do negócio e investiram suas posses para que o mesmo se tornasse uma
realidade.
2. Os empregados, que são os responsáveis pela
operação eficiente da organização, fazendo que seu objetivo social de criação
de riqueza seja realizado.
3. Os clientes, que expressam a demanda da sociedade
pela existência da organização, além de outras partes interessadas (stakeholders - podendo aqui ser incluído
o governo, associações de classe, instituições relacionadas, comunidades etc.).
OBS.: É comum que se inclua também os fornecedores no
item 2, já que, de certa forma, a existência dos mesmos torna a organização
mais eficaz, por não ter que disponibilizar internamente todos os produtos e serviços
que necessita. Todavia, considerar os fornecedores no grupo 2 ou 3 não irá prejudicar
o entendimento.
III. Das Perguntas
Estratégicas
São determinados quatro questionamentos (perguntas
estratégicas) que devem ser levados em conta no esforço de mudança organizacional:
Pergunta 1:
O que mudar?
Significa procurar identificar qual o fator, o
aspecto essencial, que impede que a realidade atual seja diferente, é aquilo
que bloqueia um melhor desempenho das pessoas na organização.
Pergunta 2:
Para o que mudar?
Trata-se do esforço de descobrir uma solução que seja
simples e prática para melhoria no desempenho atual, algo que tornará mais
fácil a vida das pessoas que trabalham na organização, eliminando o problema
identificado na primeira pergunta.
Pergunta 3:
Como causar a mudança?
Trata-se de identificar como proceder para convencer
as pessoas certas em prol da mudança, obtendo concordância delas quanto às
ações a serem tomadas.
O agente de implantação da mudança deve tomar aqui
grande cuidado, procurando convencer as pessoas envolvidas, e não ditar o que
devem fazer ou realizar o trabalho delas (buscar um mínimo de interferência).
Pergunta 4:
Como garantir a melhoria contínua?
Focando os esforços de melhoria, teremos resultados mais
eficazes do que se agirmos em várias áreas ao mesmo tempo. Assim, a ação focada
é elemento fundamental para se atingir continuidade de melhoria no sistema.
