Sistemas de Remuneração Variável

Sistemas de remuneração variável (sistemas de remuneração por desempenho ou por resultado) consistem na relação de trabalho onde a remuneração inclui uma parcela variável (na forma de bônus, comissão, pagamento por peça etc.), determinada com base em metas previamente estabelecidas (Gunderson, 1975; Lemieux, Macleod & Parent, 2009).

Em decorrência da elaboração de dissertação de mestrado em contabilidade gerencial, sobre sistemas de remuneração por desempenho, bem como de algumas observações profissionais, apresento, a seguir, sugestões para elaboração desse tipo de programa:

1) Incentivos de cunho financeiro permitem uma melhor percepção entre esforço e recompensa.

Não obstante, cabe observar que a premiação na forma de alimentos (cesta básica ou "ticket alimentação") tende a trazer maiores benefícios para a família do trabalhador. Isso por se constatar que o empregado passa a ser pressionado, por familiares, para obter os víveres da premiação. De outra parte, no caso de mero pagamento em dinheiro, muitos empregados tendem a considerar o valor como um rendimento extra, não sendo despendido diretamente em benefício de seus familiares.

2) Na implantação de sistemas de remuneração variável deve-se priorizar a utilização de critérios objetivos (volume de vendas, tarefas realizadas, peças produzidas etc.).

Critérios objetivos são mais facilmente compreendidos e evitam julgamentos pessoais, que ocorrem no uso de critérios subjetivos (como avaliação por um supervisor).

3) Deve-se procurar estabelecer critérios que recompensem o desempenho individual, na medida do possível.

Desse modo, evitam-se práticas oportunistas e os empregados mais habilidosos não se sentem desmotivados. Porém, é necessário tomar cuidado para que tal política não prejudique as relações no ambiente de trabalho, bem como eventual necessidade de colaboração na execução de tarefas distintas.

4) Para evitar problemas como excesso de individualismo e acomodação, podem ser instituídos sistemas de premiação de mais de um nível.

Por exemplo, se não é possível ou adequada a mensuração do desempenho individual (normalmente existem dificuldades operacionais a respeito), procura-se premiar o menor grupo de trabalho possível. Em seguida, podem ser selecionados funcionários de cada setor, com base em critérios complementares (assiduidade, não recebimento de advertência, reconhecimento por pares e supervisores etc.), mesmo que de cunho subjetivo, para receberem premiação adicional.

5) É importante que defeitos decorrentes do trabalho realizado sejam reparados pelos responsáveis diretos.

Não sendo possível essa identificação, uma alternativa é que os líderes de setor ou supervisores sejam responsabilizados em caso de problemas de qualidade, se for incumbência deles zelar a respeito.

6) Alguns estudos indicam que sistemas de remuneração por desempenho tendem a verificar melhores resultados quando associados ao estabelecimento de metas.

Parece válido considerar a sugestão de Bonner & Sprinkle (2000), de se adotar sistemas de incentivo financeiro em conjunto com metas de desempenho, como forma de motivar os empregados.

7) É importante procurar adequação no estabelecimento de metas (premiação prometida e esforço necessário).

Os indivíduos se mostram motivados quando percebem os resultados almejados como atrativos e bem recompensados, mas tendem a assumir postura de equilíbrio entre esforço e recompensa, procurando um nível de trabalho que considerem conveniente. Além disso, existe a influência dos demais elementos do grupo onde se inserem.

8) Os critérios de um sistema de remuneração variável devem ser claros, de fácil entendimento.

A mesma postura deve ser adotada quanto às demais políticas da empresa, no que diz respeito às relações de trabalho. Caso contrário, podem surgir dúvidas e equívocos no entendimento das regras, o que poderá comprometer a efetividade dos programas adotados.

9) A empresa não deve se preocupar apenas em implantar um sistema de remuneração variável eficaz, mas também com o ambiente de trabalho que oferece a seus empregados.

Embora as pessoas tenham interesse em recompensas financeiras, também estão interessadas em relações sociais de qualidade e fazem comparação de sua situação de trabalho com outros setores da mesma empresa, bem como de outras organizações.

10) A empresa deve manter acompanhamento das práticas realizadas por outras organizações, principalmente do ambiente em que se insere (e não apenas de concorrentes).

Desse modo, pode-se avaliar a adequação de seu sistema de remuneração variável, bem como buscar adequações e inovações que sejam mais aplicáveis à sua realidade.

11) Uma questão importante diz respeito à revisão dos critérios de remuneração.

Deve-se evitar alteração nos critérios estabelecidos, de modo a evitar inconformismo no ambiente de trabalho. Além disso, a revisão dos valores de premiação deve estar preferencialmente vinculada a algum mecanismo que não implique em julgamento da administração, como é o caso, por exemplo, do percentual de ajuste em convenção coletiva. Uma alternativa é a adoção de percentual sobre o salário, ou sobre determinado nível salarial (como o salário base do setor), ao invés da adoção de valores fixos.

12) Deve existir acompanhamento quanto a alterações no processo de trabalho decorrentes de mudanças tecnológicas.

Existindo um sistema de remuneração variável com base quantitativa (cumprimento de tarefas, fabricação de peças etc.), a implantação de novas tecnologias pode gerar mudanças na complexidade das tarefas, de modo que, sob o mesmo critério de avaliação de desempenho, um setor da empresa venha a ser beneficiado em relação a outro. Dessa forma, há o risco de se gerar insatisfação e sentimento de injustiça, desequilibrando as relações no ambiente de trabalho.

13) O lapso temporal entre a avaliação dos resultados e o respectivo pagamento deve ser o menor possível, para que se perceba mais prontamente a relação entre esforço e recompensa.

Levando em conta que os salários são pagos mensalmente, esse deve ser o prazo máximo considerado para pagamento de remuneração variável. E, de preferência, em data distinta do pagamento de salário, como forma de aumentar a percepção de recompensa ao cumprimento de metas.

Sistemas que consideram apenas a premiação para um grupo, com valores iguais, com pagamento em lapso temporal maior que um mês e que estabelecem muitos regramentos, não são indicados (como é o caso da "participação nos lucros ou resultados", prevista em lei).

14) A estruturação de um sistema de remuneração variável deve ser analisada com muita cautela, pois os conflitos decorrentes podem superar os ganhos pretendidos.

Por isso, é importante avaliar as práticas adotadas em outras organizações, bem como realizar testes e colher opiniões junto aos funcionários, antes de institucionalizar um modelo.

15) É altamente recomendável celebrar Acordo Coletivo, junto ao sindicato dos trabalhadores, especificando os critérios do sistema de remuneração variável a ser adotado e deixando claro sua data de início e término.

A esse respeito, o acordo deve indicar, explicitamente, que as partes designam data de término do benefício em conformidade com exigência da Súmula 277 do Tribunal Superior do Trabalho:

TST - Súmula nº 277

CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO OU ACORDO COLETIVO DE TRABALHO. EFICÁCIA. ULTRATIVIDADE.

As cláusulas normativas dos acordos coletivos ou convenções coletivas integram os contratos individuais de trabalho e somente poderão ser modificadas ou suprimidas mediante negociação coletiva de trabalho.

 Cabe destacar que a rigidez do regramento legal brasileiro é um empecilho para a instituição de sistemas de remuneração por desempenho, podendo implicar em dificuldades de ajustes, em detrimento da relação entre empregados e empregadores.

Enfatize-se que um sistema engessado, com excesso de regulamentações e falta de autonomia às partes, acaba por incentivar interesses corporativistas, de modo que aspectos de produtividade acabam ficando em segundo plano. Melhor seria que empregados e empregadores pudessem negociar livremente entre si, sem necessidade de desvio de recursos em favor do Estado.

16) Deve-se levar em conta que sistemas de remuneração variável podem ter resultados distintos, conforme o contexto de cada organização.

Aspecto essencial a ser observado diz respeito à comunicação sobre os critérios do programa de remuneração, de modo a evitar equívocos e dirimir resistências, inclusive junto à própria administração.

REFERÊNCIAS:

BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho (TST). Súmula nº 277 do TST, 2012. Disponível em: <http://www3.tst.jus.br/jurisprudencia/Sumulas_com_indice/Sumulas_Ind_251_300.html#SUM-277>. Acesso em: 18 abr. 2013.

GUNDERSON, Morley. Male-Female Wage Differentials And The Impact of Equal Pay Legislation. The Review of Economics And Statistics, v. 57, n. 4, nov. 1975. Disponível em:

<http://www.jstor.org/discover/10.2307/1935906?uid=3737664&uid=2&uid=4&sid=21104177572133>. Acesso em: 30 jun. 2013.

LEMIEUX, Thomas; MacLEOD, W. Bentley; PARENT, Daniel. Performance Pay And Wage Inequality. The Quarterly Journal of Economics, v. CXXIV, fev. 2009. Disponível em: <http://faculty.arts.ubc.ca/tlemieux/papers/ppsept06.pdf>. Acesso em: 07 jul. 2013.