Na definição se seu iniciador, o físico israelense
Eliyahu Goldratt, a Teoria das Restrições busca aplicar a eficácia das ciências
exatas nas ciências humanas, particularmente no que diz respeito a
administração de empresas.
Para tal, busca-se uma compreensão de sistemas frente
a um processo de raciocínio que estabelece relações de causa-e-efeito.
Não se trata, porém, de tarefa simples. Primeiro
porque, como já estabeleceu Peter Senge em A
Quinta Disciplina, somos condicionados a fragmentar problemas, como se isso
tornasse mais fácil lidar com temas complexos. O preço que se paga é que
perdemos a visão de consequência das ações, a conexão entre a ação local e o
resultado global. Segundo porque procurar causas inerentes aos conflitos, na
busca de soluções, pode ser um desafio considerável.
Não significa isso que a Teoria das Restrições
valorize a complexidade. Antes o contrário, busca-se priorizar soluções simples.
Nesse contexto, três axiomas básicos da Teoria das Restrições devem ser
considerados: convergência, consistência e respeito.
CONVERGÊNCIA
O senso comum estabelece que quanto mais elementos forem
necessários para descrever um sistema, mais complexo esse sistema será.
Porém, em física, complexidade não está relacionada à
descrição do sistema. Complexidade está relacionada ao comportamento do sistema,
sua forma de controle: quanto maior o grau de liberdade de um sistema, mais
complexo este será.
Da mesma forma, a definição de problema deve
corresponder à verificação de algo que impeça um determinado sistema de atingir
seu objetivo. Essa definição envolve a identificação do conflito que deve ser
tratado na busca de uma solução.
Assim, o axioma da Convergência estabelece que não
existem sistemas complexos: basta que saibamos identificar o ponto de foco para
resolução do conflito.
CONSISTÊNCIA
O axioma da Consistência simplesmente estabelece que,
na realidade, não existem conflitos.
Não parece factível, mas essa é a aproximação
necessária para não acabarmos na realização de meros acordos (compromise).
Os conflitos são formados por percepções, crenças e
suposições. Ao estabelecer que não existem conflitos na realidade, procurarmos
quebrar o paradigma dessas concepções estabelecidas para mudar a situação
atual.
RESPEITO
Trata-se do pressuposto que as atitutes das pessoas
têm sempre algum motivo, por mais que consideremos inapropriadas suas ações.
Adotar o pressuposto do respeito é procurar
considerar a lógica inerente aos argumentos apresentados em cada situação, procurando
entender qual o sentido das atitudes dos indivíduos.
É necessário, para tal, saber se controlar e estar
preparado para testar as próprias idéias, como forma de fortalecê-las ou
mudá-las, e não como defesa de um ponto de vista irrevogável, pessoalizado, que
gere conflito.
ELEMENTOS
DOS SISTEMAS
Tratando prioritariamente de um contexto empresarial,
de administração, devemos levar em conta que o objetivo das empresas é ganhar
dinheiro.
Afinal, se a organização não for lucrativa, não terá
como atender nenhuma outra prioridade que lhe for estabelecida. E, como observado
por Peter Drucker, a empresa que não gera lucro, que não cria riqueza, deve ser
vista com maus olhos pela sociedade. Afinal, a empresa em prejuízo toma os
recursos da sociedade (na forma de trabalho e capital) e não devolve valor -
destrói recursos.
Assim, uma abordagem TOC deve considerar, como
elementos do sistema, que devem ter suas necessidades satisfeitas no presente e
no futuro, três grupos de interesses de igual importância:
1. Os investidores, que assumem o risco do negócio e empregam
recursos para que o mesmo se torne realidade.
2. Os empregados, que são os responsáveis pela
operação eficiente da organização, para que seu objetivo social de criação de
riqueza seja alcançado.
3. Os clientes, que expressam as demandas da
sociedade para existência da organização, além de outras partes interessadas (fornecedores,
governo, associações etc.).
PERGUNTAS
ESTRATÉGICAS
São determinados quatro questionamentos (perguntas
estratégicas) que devem ser considerados para melhoria do desempenho
organizacional:
1. O que
mudar?
Significa procurar identificar qual o fator que
impede que a realidade atual seja diferente. É aquilo que bloqueia um melhor
desempenho do sistema. Normalmente está associado à concepção corrente que
determina que “um recurso ocioso é um grande desperdício” (busca de eficiência
local).
2. Para o
que mudar?
Trata-se do esforço de descobrir uma solução, que
seja simples e prática, para melhoria do desempenho atual - algo que tornará
mais fácil a vida das pessoas que trabalham na organização, eliminando o
problema identificado na primeira pergunta.
3. Como
causar a mudança?
Como proceder para convencer as pessoas certas em
prol da mudança, obtendo concordância quanto às medidas a serem tomadas?
O agente de implantação de mudanças deve agir com
cautela, procurando a compreensão das medidas a serem adotadas, evitando
simplesmente ditar o que deve ser feito e considerando o princípio da mínima
interferência.
4. Como
garantir a melhoria contínua?
Focar os esforços de melhoria proporciona resultados mais
eficazes que agir em várias áreas ao mesmo tempo. A ação focada é elemento
fundamental para se atingir continuidade na melhoria no sistema.
DECISÃO POR
CONSENSO
Seis passos são necessários no processo decisório,
que deve buscar compreensão e consenso, em conformidade às perguntas
estratégicas apresentadas anteriormente:
1. Identificar o problema (causas, abrangência,
definição);
2. Definir a direção da solução a ser implantada;
3. Definir os elementos necessários para implantar a
solução;
4. Identificar eventuais consequências negativas da
solução;
5. Avaliar os obstáculos para implementação;
6. Estabelecer os detalhes de implantação da solução.
O PROCESSO
DE CINCO PASSOS
O Processo de Cinco Passos constitui elemento para
avaliação de eficácia, de modo que novos avanços sejam possíveis sem que se
instale acomodação após implantação de soluções:
1. Identificar a restrição atual no sistema;
2. Decidir como melhorar o desempenho na restrição;
3. Subordinar o que for necessário para operação na
restrição;
4. Aumentar o desempenho na restrição;
5. Se, em algum passo anterior, uma restrição for superada,
volte ao passo 1 (não permita que acomodação se torne uma restrição).
